Autora: Catalina Escobar 

La cooperación internacional está en permanente evolución. Colombia, al igual que otros países catalogados como de renta media-alta, ya había comenzado a vivir el cambio en agencias tradicionales  con el retiro del DFID (Department for International Development) del Reino Unido, que en 2020 fue absorbido por el Foreign, Commonwealth & Development Office (FCDO) como parte de una reestructuración del gobierno británico. El DFID tenía presencia activa en América Latina, incluida Colombia, con foco en desarrollo sostenible, cambio climático y reducción de pobreza. Aunque el retiro de USAID ha sido abrupto, algunos síntomas ya estaban latentes, alertando sobre posibles cambios en el sistema.  

Desde Nodoká recopilamos y compartimos algunas de estas señales como una reflexión retrospectiva que hoy puede servir de aprendizaje para organizaciones en América Latina y el Caribe de cara a nuevos cambios que seguramente seguirán presentándose en el ecosistema de la cooperación, pues otros cooperantes y países han anunciado una reducción o redireccionamiento de la cooperación internacional para atender con urgencia la policrisis (Migratoria, seguridad internacional y cambio climático) que se recrudece en diferentes regiones del mundo. 

1. Dependencia de una sola fuente: USAID como principal financiador 

Durante años, muchas organizaciones construyeron su operación alrededor de proyectos financiados exclusivamente o mayoritariamente por USAID, o programas gestionados por sus aliados implementadores. Esta concentración generó una falsa sensación de estabilidad y al mismo tiempo, un riesgo alto al depender de un solo donante o una fuente. 

2. Falta de monitoreo de las tendencias de cooperación internacional 

Aunque la decisión de USAID de reorientar sus fondos fue repentina, llevaban años señalando la transición hacia modelos de autosuficiencia y reducción de ayuda directa a países como Colombia. Sin embargo, muchas organizaciones no hicieron seguimiento ni ajustaron sus estrategias. Para esto es recomendable monitorear y hacer seguimiento a tendencias a través de portales como Nodoká y su sección de aprendizaje, las agencias de cooperación como la APC Colombia Colombia y la Agencia de Cooperación e Inversión de Medellín  a través de sus respectivas secciones de Publicaciones. En estos se publican estudios e informes especializados y se comparte conocimiento que pueden contribuir a la adaptación de la estrategia y capacidades organizacionales a los cambios en el entorno de la cooperación. 

3. Polarización y reconfiguración política 

La polarización y el auge del autoritarismo ya estaban cambiando la geopolítica. Además, es normal que un nuevo gobierno, en Estados Unidos  o en cualquier parte del mundo, redefina su estrategia de cooperación internacional (ya había ocurrido durante la primera administración Trump). Aunque no esperábamos un giro tan radical, las tensiones geopolíticas, la polarización y el enfoque creciente en prioridades domésticas fueron señales claras de que la cooperación externa podría reorientarse.  

4. Reducción del espacio cívico y cambios regulatorios locales 

Aunque no directamente vinculada a USAID, la creciente complejidad para las organizaciones sociales para operar legalmente en algunos contextos como Perú y El Salvador también afecta la cooperación. Menos incentivos fiscales, trámites más complejos o desconfianza institucional dificultan el acceso a fondos internacionales. En Perú, por ejemplo, la aprobación de la recientemente denominada “ley APCI” restringe la financiación de organizaciones defensoras de Derechos Humanos, y de acuerdo con Amnistía Internacional (2025), “pone en riesgo el espacio cívico y restringe los derechos de asociación, libertad de expresión y acceso a la justicia”. Es claro que, en este contexto, las organizaciones de Perú afectadas por esa ley deben procurar la diversificación de fuentes alternativas a la cooperación. 

5. Centralización y concentración de fondos en grandes implementadores (INGOs – international NGOs) 

La ‘localización’ fue ampliamente malinterpretada. No se trataba de que las ONG internacionales instalaran oficinas locales para canalizar los recursos, sino de transferir liderazgo y capacidades a organizaciones locales. En la práctica, gran parte de los recursos continuaron quedándose fuera o en las organizaciones intermediarias, reduciendo significativamente el financiamiento directo a organizaciones locales. 

6. Discurso claro hacia la autosuficiencia local 

Desde hace muchos años, USAID anunció que Colombia avanzaría hacia un modelo de autosuficiencia, esperando que los sistemas locales asumieran mayor responsabilidad y liderazgo. Estos sistemas locales deben interpretarse como multisectoriales (público, privado, social), pues todos los sectores somos corresponsables del desarrollo de nuestra sociedad.

7. Monitoreo insuficiente del impacto y falta de teorías de cambio sólidas

Muchas organizaciones beneficiarias de cooperación internacional han operado durante años sin un modelo claro de cambio o sin mecanismos robustos de evaluación. Esto impide entender si realmente están generando impacto y cambio sistémico. La falta de una teoría de cambio explícita y compartida hace difícil explicar a donantes (actuales o potenciales) cuál es el propósito transformador de la organización y cómo se alcanzan los resultados. Esta claridad es fundamental para sostener relaciones de largo plazo con financiadores y aliados 

Ideas y recomendaciones para afrontar estos cambios en el ecosistema de la cooperación  

Diversificación para la sostenibilidad: Para mitigar el riesgo de depender de un solo financiador, es recomendable que, desde la estrategia organizacional, se monitoree de forma continua el porcentaje de recursos que proviene de cada fuente. El objetivo debe ser evitar una alta concentración en un solo tipo de financiamiento. 

Una de estas fuentes puede ser la autogeneración de ingresos. Incluso, puede ser útil trazarse una meta clara (por ejemplo, un porcentaje del presupuesto operativo total: personal, planta y equipo) que provenga de ingresos propios de la organización. 

Finalmente, es clave mantener un diálogo constante y fortalecer redes con otras organizaciones, lo que permite contar con una “caja de resonancia” para compartir ideas, anticipar tendencias y prepararse como ecosistema ante posibles cambios en el entorno de la cooperación.